“我們現(xiàn)在遇到的困難是，轉售商產品價值毛利越來越低，拓展空間越來越小，客戶群體越來越少。相比之下，我們的人力成本卻越來越高，包括各部門開銷、租金、物流等等，這些對于我們的負擔倒是很重的。如果是以傳統(tǒng)的方式繼續(xù)做，我們做的會非常累?！贝巴獾年柟獯┩赴偃~窗散落在辦公桌上，袁馨釗，北京子銘時代科技發(fā)展有限公司總經理，坐在筆者對面的他正望著窗外，眉頭緊鎖若有所思，似乎是在為傳統(tǒng)渠道商的未來探尋著出路。

相信與袁馨釗有著同樣困擾的渠道商不在少數(shù)。近年來，無論是客戶需求的多樣化，還是廠商渠道政策的變化，亦或是銷售渠道的多元化，以往“搬箱子”、“賣盒子”的方式讓渠道商享受了最初的繁榮，也遭受了野蠻生長、低價拼殺后的凄涼。早年間，做企業(yè)級IT分銷渠道的商家利潤是很可觀的，有些人在淘到幾桶金后選擇了轉行，有些人則選擇了繼續(xù)奮戰(zhàn)。12年的時間，足以讓袁馨釗看遍了這個圈子的冷暖，“開始的時候想法很簡單，就是想多賺錢?！?/p>

然而當大潮退去，有些“裸泳”的人發(fā)現(xiàn)賺快錢越來越困難，原因在于遠離了客戶。其實與其說客戶群越來越少，倒不如說忽視了客戶的實際需求，或者說商家與廠商之間的合作模式存在著不合理的情況。入行至今，袁馨釗所在的公司分銷過華為、華為、戴爾的多款產品，起初所面對的客戶群并不是最終用戶，而是集成商或是比集成商還要遠的客戶群，例如炒貨公司、友商轉售類的合作伙伴等等，自己扮演的更多是貿易商的角色，“賣貨”，是那時候唯一的關鍵詞。

“我們從2014年起開始做華為企業(yè)級的業(yè)務，包括服務器和存儲，之前也做過聯(lián)想，當時的市場價格比較混亂，而且我們自身的能力也比較缺乏。我們希望有一個國產、產品線相對較全的品牌，就找到了華為?！痹搬撏嘎?，“最早的時候好多人對華為服務器并不了解，第一年我們才做了600多萬的流水，開拓市場相對累一些。不過到了2015年，我們的業(yè)務就已經翻了六至七倍，做了4000多萬。”

脫離客戶賣盒子不復返

這樣的業(yè)務規(guī)模極速擴張不止是發(fā)生在子銘時代一家公司身上，很多同期的渠道商只要選擇了相對合適的路子，都會取得不錯的業(yè)績增長。但就像無論是IBM這樣的百年IT巨頭，還是騰訊這樣在互聯(lián)網時代崛起的巨頭，依靠舊有商業(yè)模式賺取高利潤的方法早晚會遇到瓶頸，以前可能是躺著賺錢，那么現(xiàn)在至少要是跑著去尋找商機。對于分銷商來說，應該通過產品或者渠道特點去接近最終的客戶，反之如果偏離了客戶、沒有借助產品產生價值，那么陷入困境是必然的。

袁馨釗認為，之前不管賣什么產品，渠道商的角色就是做貿易，沒有真正通過產品價值為客戶提供整體的解決方案，或者是打包的方案，傳統(tǒng)模式勢必在這一輪或者下一輪的野蠻模式廝殺中死掉，“我們意識到了這些問題，首先就是要基于自身的客戶去深挖需求，其次就是通過與廠商的合作，在產品端和解決方案端做一些接近客戶、為客戶提供解決方案的事情。”

具體來說，做服務器、存儲的硬件渠道商以前只需要考慮“拆東西”或者“加東西”，涉及到應用和業(yè)務擴展更多是SI或其他類型合作伙伴考慮的事情。而即使是當年風光的SI如今也面臨窘境：大客戶被經銷商所覆蓋，難以為客戶帶來更有效的價值。背后的原因之一是，不少經銷商已經開始觸及技術開發(fā)、銷售扶持等層面的業(yè)務，或多或少與SI形成了潛在的競爭關系，畢竟要是只會搬箱子，周轉利潤這些老問題仍然是繞不開的。

“現(xiàn)在的情況大不一樣了，我們會在產品可用性或者解決方案層面與廠商一起配合，他們會提供培訓等服務，來幫助我們從實際業(yè)務上為客戶解決問題?！痹搬摻榻B稱，“舉個例子，原來我們賣網絡產品就是打包之后裝個路由器一連就行了，現(xiàn)在會給出一些方案，比如專門針對中小型咖啡廳去部署一套系統(tǒng)，更貼近用戶的使用環(huán)境，并且以后將這種模式復制到下一個客戶。做游戲公司的業(yè)務也一樣，我們和廠商的工程師會一起討論在網游加速時添加哪些端口或者擴展卡，這是以前轉售時沒有考慮過的?！?/p>

需求決定了交付形態(tài)轉變

曾幾何時，焦慮曾經掛在每一位金融家的臉上，直到移動互聯(lián)網和FinTech的大潮襲來，讓他們再一次看到了機會，“需求在哪 業(yè)務就跟到哪”不再是幻想，無論是SI、ISV還是CSP，最終的落腳點一個是交易，另一個就是客戶服務。數(shù)千年歷史的商業(yè)行為尚且如此，以其為核心要素的載體——交易渠道沒有理由不發(fā)生改變，而推動這種變化的催化劑就是客戶。

當然，各行各業(yè)的客戶需求有所不同，這也決定了解決方案定制的差異性。原有的渠道商可能只是負責服務器的拆裝，至于客戶最終把設備用到什么地方并不清楚，而與廠商合作更緊密之后，就能讓方案更接近場景，這樣的好處直接可以反映在成本上。子銘時代曾經做過一個北大出版社的客戶，采購服務器和存儲之后擴容時就是不斷的堆硬件，要不就是買動輒數(shù)萬元的服務器。

“像華為有自己的虛擬化軟件，我們會根據客戶需求來給出采購建議，使用虛擬化之后就不用購買那么多服務器了，一方面節(jié)約了企業(yè)的采購成本，另一方面我們也找到了新的方式幫助客戶解決數(shù)據擠壓。如今，客戶可能只需要買一臺服務器，再連接幾臺普通的存儲設備就可以了。”袁馨釗說，這種變化同樣深刻影響著廠商，“以前廠商是給我們講華為的服務器有多便宜，現(xiàn)在更多是在談華為的服務器能干什么?！?/p>

如果說以上只是驅動渠道行業(yè)轉型的內因，那么云計算、超融合、軟件定義等外部技術帶來的影響，則從業(yè)務交付形態(tài)的根本上倒逼了改變。對此，袁馨釗深有體會：“云計算出來以后，這種技術的敏捷和彈性優(yōu)勢，對我們這種賣服務器的硬件公司來說沖擊還是挺大的。云業(yè)務對于傳統(tǒng)轉售商來說，并不是代理商或者轉售商做的事情，而是廠商在做的?！?/p>

新技術帶來業(yè)務的新機遇

不過，這并不是說渠道商完全喪失了主動權，畢竟除了那些生在云上的互聯(lián)網公司，還有很多企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務需要廠商和分銷商幫他們一步一步進行遷移。筆者曾經采訪過福耀玻璃工業(yè)集團CIO，像工業(yè)互聯(lián)網產生的數(shù)據量比傳統(tǒng)的信息化要多數(shù)千倍甚至數(shù)萬倍，并且是實時采集、高頻度、高密度的，動態(tài)數(shù)據模型隨時可變，這么大規(guī)模且復雜的數(shù)據上傳到公有云，能夠給出恰當處理辦法和合理價格的云服務商并不多。

考慮到龐大的業(yè)務規(guī)模，由于很多軟件要重構，全部推翻上公有云可能前期的投資就會打水漂，因此讓新的業(yè)務系統(tǒng)在云端用新技術開發(fā)，傳統(tǒng)業(yè)務則一步一步上云，顯然是比較穩(wěn)妥的方法，這就是混合云的解決方案，也是華為和子銘時代正在做的。袁馨釗透露，現(xiàn)在公司有20%-30%的業(yè)務都是在幫助客戶做混合云的方案。

“中小企業(yè)也好，我們接觸到的客戶是有這方面需求的，這不是哪家廠商或者哪個代理商認為客戶不會考慮就不上云?，F(xiàn)在大家的想法，好像是大清朝都滅亡了所有人都剪短發(fā)了，我們還留著大長辮子?！痹搬撀柫寺柤纾缫呀邮芰诉@種轉變，“我們當然不希望所有的業(yè)務都跑到云上了，因為我們干的是搬箱子的活兒，但現(xiàn)在的趨勢就是這樣，我們必須要適應?！?/p>

袁馨釗說：“從開始做貿易公司轉售，賣服務器、賣存儲，讓工程師給客戶裝機器、拆配件，這樣的服務模式太單一了，而且出問題之后我們總是找原廠工程師或者總代、外包的話，也會降低客戶對我們的信任。更重要的是，我們的能力變得多元化之后，確實也可以給公司帶來額外的利潤?！?/p>

北京子銘時代科技發(fā)展有限公司總經理 袁馨釗

廠商渠道政策不要拖后腿

通過與袁馨釗的交流，筆者發(fā)現(xiàn)這種渠道銷售模型的轉變，其實很大程度上也和廠商的渠道建設思路有關。很多廠商在尋找經銷商時會根據壓貨比例去授權商家等級，而站在商家的角度來說其實賣哪家的硬件（服務器）區(qū)別并不大，關鍵在于對渠道商的長遠發(fā)展是否有幫助。在這方面，袁馨釗對華為的政策感觸頗深：“他們會說想提多少錢的貨，需要認證工程師的數(shù)量達到多少、解決方案有哪方面的人才、并且達到一定的級別，才能成為我們的合作伙伴?！?/p>

“別的品牌考慮的是壓多少貨、提多少貨就是金牌，而華為對合作伙伴的技術能力要求是很高的。這是我們最早跟華為做生意的時候，華為就在引導我們做這件事，沒有這個能力就拿不到金牌?！痹搬撜劦?。這種能力的提升可能不會直接反映在項目或者成單，但多少會有潛在的增值點。例如客戶在向廠商拿單子的時候，除了硬件還會有配套的服務，傳統(tǒng)項目型方案是要購買指定的原廠服務，而渠道商有了自己的工程師之后，就可以留下一部分利潤。

對于渠道商非傳統(tǒng)貿易型的業(yè)務，廠商不僅要幫助分銷渠道觸達最終客戶，還要從自身的業(yè)務模式做出改變。過去，有些大廠商習慣于設立幾家核心的鉆石服務商，下面金牌、銀牌經銷商在談進貨時只能找這些鉆石商家談，而且是一口價，不同意就去問別的家。長此以往，上游廠商無法直接觸達客戶的需求，經銷商也不知道廠商在想什么?！澳硰S商的渠道經理想讓核心商家?guī)退麄冑u貨，但事實上下游也沒有真正的精力去拓展市場，太依賴核心鉆石服務商的方式比較封閉。”袁馨釗表示。

目前，子銘時代的工程師數(shù)量在12個左右，而且每個人都具有一定的售前能力，相應的也節(jié)省了一些渠道銷售人員成本。在傳統(tǒng)渠道商的眼中，價格是唯一的考量因素，所有人的角色都是商務，而現(xiàn)在更多的需要是解決方案，這也是戴爾等廠商在幫助解決方案類合作伙伴時所做的。

場景化銷售挖掘客戶價值

從最初的硬件轉售商到如今的虛擬化、云及軟硬件產品解決方案服務商，北京子銘時代科技發(fā)展有限公司經過10年的發(fā)展已經站在了轉型的潮頭。這一過程中，與客戶、廠商之間的關系轉換也讓袁馨釗看到了其中的一些問題，主要分為四個方面：首先是客戶與廠商之間的商務流程可以更簡單一些，因為客戶不太需要下單的流程、生產的過程，要的只是解決問題就好。

“我們曾經做過一個桌面云的項目，開始產品推介的時候挺滿意的，但在后續(xù)流程上造成了不少困擾，客戶需要去注冊賬號、要蓋各種認證的章，我們的工程師也要幫助去培訓，像我們賣出去之后還要客戶逐一去確認。期間，溝通的流程是可以更直接、更簡單的?！痹搬撜f。

其次，希望廠商幫助渠道商讓貨物周轉率更高一些，畢竟廠商直接獲得的商業(yè)機會肯定要比渠道更高。這一過程中，廠商對于渠道商的利益分配也要更加合理，像有些廠商就會限制利潤點，比如商家在廠商的進價是100萬，要是賣出200萬，廠商就會問為什么會多掙這么多錢，正常的利潤就是20%或者15%?！叭绻蛻暨x擇我了肯定是有多方面的考慮，不會我貴了就找別人，是要有一定的優(yōu)勢客戶才會選擇我。不過廠商卻認為，我這個客戶應該賺多少錢的利潤，這點我們不太理解，畢竟客戶認可我，才會同意簽這個合同?！痹搬摀u了搖頭。

截至目前，子銘時代的年流水可以保持在7000萬-8000萬的水平，轉型可以說初現(xiàn)成效。在袁馨釗看來，除了貨物周轉、商務流程、資金扶持等方面的建議，未來與廠商的合作過程中，場景化銷售也是一大增長點，直接體現(xiàn)在對成功項目的復制能力，比如某家廠商做了中石油的項目，那么能否將這種模式復制到中石化或者其他加油站項目，帶著渠道商一起做。

“我們希望囤的貨不是通過原有渠道的代理商，或者是集成商去賣，而是廠商帶著我們一起把屯進來的貨賣到最接近客戶的地方，盡可能的減少中間商層級?！痹搬撎寡?，“只有這樣我們才越有利潤，我們希望干掉所有的中間商，而對于客戶來說，也可以節(jié)省很大一部分的成本?！?/p>

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